Редакція Harper's Bazaar Ukraine продовжує знайомити з новими книжками українських авторів та видавництв. Цього разу в фокусі опинилася робота підприємця Артема Бородатюка, засновника групи IT-компаній FRACTAL, що активно допомагає державі — з початку повномасштабного вторгнення команда передала понад 214 мільйонів гривень на підтримку стійкості України в протидії російській воєнній агресії.
У нон-фікшн виданні «Для менеджерів» Артем Бородатюк, спираючись на власний досвід, розказує, як можна побудувати роботу в колективі й досягати поставлених цілей, що дозволяє уникати типових помилок і об'єднувати та мотивувати професіоналів в різних сферах. При цьому автор зазначає, що з книгою треба працювати, виконуючи практичні завдання.
Підприємець хотів створити зручний і корисний хендбук, що вчить приймати рішення, брати відповідальність і налагоджувати соціальні зв'язки. У матеріалі Harper's Bazaar Ukraine Артем Бородатюк докладніше розказав про роботу над виданням — від перших матеріалів до друку — про цінність «м’якої сили» і важливість досягнення гармонії між роботою та особистим життям. Також ми пропонуємо краще ознайомитися з книгою, прочитавши її уривок, присвячений софт-скілам.
Як ваш особистий досвід вплинув на створення цієї книги?
Мій досвід у бізнесі допоміг мені зрозуміти одну просту річ: менеджмент насправді не настільки складний, як здається. Багато речей просто потрібно систематизувати. За майже 20 років я накопичив велику кількість підходів, правил і алгоритмів, які допомагали будувати компанію FRACTAL. У якийсь момент я спробував зібрати це в систему уроків — саме вона і стала основою книги. Коли я писав, то задавав собі просте питання: чи було б це видання корисним мені самому, якби я отримав його раніше. Наприклад, у 2006 році, коли запускав бізнес, або у 2013-му, коли сформулював місію компанії.
Спочатку підготовані мною матеріали з’явилися у вигляді внутрішнього курсу для менеджерів — ми хотіли швидше навчати людей. Пізніше стало зрозуміло, що вони можуть бути корисними не лише всередині компанії. Каталізатором для видання книги стала місія FRACTAL: «перейти з третього світу в перший економічно та ментально в рамках одного покоління». Для цього треба масштабувати знання про управління і підприємництво. Книга «Для менеджерів» — це один із таких інструментів.
Як довго ви над нею працювали та в чому бачите її особливу практичну цінність?
Якщо рахувати від моменту появи перших матеріалів, то це результат 4 років та 11 місяців роботи. Мені було важливо, щоб це не була чергова «книга про менеджмент». Тому кожен розділ побудований так, щоб читач міг одразу застосувати матеріал до своєї роботи. У ній є практичні завдання, які дозволяють подивитися уважніше на процеси та команду. Фактично книга працює як тренажер. Читач не просто вивчає теорію, а приймає рішення і формує управлінські звички.
Мені здається, саме в цьому її головна цінність. Вона не про абстрактний менеджмент, а про конкретні речі: як ставити цілі, як працювати з людьми, як будувати системний бізнес.
Артем Бородатюк
Чому «м’яка сила» важлива для співробітників та як це впливає на продуктивність?
Я бачив два типи поганого менеджменту. Перший — це «контроль-менеджмент», коли керівник намагається керувати виключно через тиск і контроль. У таких командах люди швидко вигорають або просто йдуть. Другий — це те, що я іноді називаю «ніжний смузі-менеджмент». Коли менеджер настільки боїться конфліктів, що не говорить людям неприємні речі і не ставить жорстких вимог. У результаті команда розчиняється без результату.
Будь-яка полярність погана. Ефективний менеджмент — це баланс. М’яка сила працює тільки тоді, коли вона поєднується з чіткими цілями, прозорими очікуваннями і культурою відповідальності. Продуктивність команди зростає не тому, що менеджер «добрий». Вона зростає тоді, коли людина розуміє свою ціль, бачить свій прогрес і відчуває, що її чують та поважають. У такій системі люди не «відсиджують робочий час», а починають брати відповідальність за результат. Це я і називаю м’якою силою — вона в тому, що є конкретні цілі, є репорти, є фідбек і він може бути не завжди приємним. А м’якість полягає в тому, що співробітник має цю базу для своєї роботи і свободу досягати цілей тими інструментами, які він обирає.
Як знайти межу між станом «мені більше за всіх потрібно» і відпочинком та особистим часом?
Я б не називав це «межею». Межа — це якесь розділення понять. Ніби одне й інше — це щось, що неможливо гармонізувати. А я вважаю, що можливо досягти так званої ворк-лайф гармонії. Не ворк-лайф баланс, а саме ворк-лайф гармонія. Ще зі школи у мене було просте правило: спочатку робота — потім розваги.
Більшість моїх друзів робили навпаки: спочатку відпочинок, потім домашні завдання. Мені ж було фізично некомфортно відпочивати, поки я не розумію, скільки часу займе робота і чи встигну я її завершити. Ця звичка залишилася зі мною і в бізнесі. Але з часом я зрозумів іншу важливу річ. Найчастіша причина вигорання — це не велика кількість роботи. Це відсутність сенсу.
Коли я сформулював свою місію, я почав сприймати роботу як довгу гру. І з цього моменту класичного вигорання у мене фактично не було — навіть коли фізично важко. Але при цьому дуже важливо мати джерела відновлення енергії. Крім роботи має бути щось, що приносить вам чисту радість. Навіть якщо робота вам подобається, мозку іноді потрібно повністю перемикатися.
Є кілька практичних речей, які допомагають мені. По-перше, відповідь на питання «навіщо?». Потрібно зрозуміти, чи справді ця ціль твоя, чи це просто очікування інших людей. По-друге, якісний сон, спорт та час без роботи. Часто саме впродовж цього періоду приходять рішення складних задач. По-третє, я почав вести щоденник позитиву. Навіть якщо це дрібниці — гарний захід сонця або новий музичний трек. Тому моя відповідь не про те, як «знайти межу», а про те, як знайти «гармонію». Краще зрозуміти свою місію, побудувати систему відновлення енергії й навчитися довго тримати темп, тяжіючи до цієї гармонії.
Нижче пропонуємо ознайомитися з уривком книги «4.1. Про софт скіл "Мені більше за всіх потрібно" і GTD-індекс співробітника».
Артем Бородатюк
Людина, «якій більше за всіх потрібно» — моє визначення
Це послідовна, наполеглива людина, яка уважна до дрібниць і вміє спонукати себе та інших до досягнення цілей або виконання необхідних задач. Вона з внутрішнім стрижнем, вміє правильно, без створення конфліктів, мотивувати інших робити те, що потрібно для досягнення результату.
Співробітник, «якому більше за всіх потрібно», сприймає кожну задачу чи ціль як особисту. І неважливо, чи він її ініціював, чи керівник: щоразу він демонструє високий рівень відповідальності, активності, чіткості та послідовності, щоб довести справу до успішного завершення.
Такий співробітник буквально obsessed with task completed — одержимий завершенням задач і досягненням цілей настільки, що це стає його головною, рушійною мотивацією.
Головна характеристика спеціаліста, якому більше за всіх потрібно, — надзвичайно висока конверсія з того, про що домовились, у те, що виконано.
Гарний приклад: фітнес-тренер, якого я пасивно шукаю все життя, — не той, хто просто проводить годину тренування в залі, а той, хто з'ясовує, що ви їсте, скільки спите, чи вживаєте алкоголь, і намагається впливати на ці фактори. Йому важливо побачити результат своїх зусиль і витраченого часу, навіть якщо він відповідає лише за 10% від загальної роботи. Але тренер з цими 10% намагається максимально вплинути на ті 90%, за які відповідає людина, яку він тренує.
Впевнений, що саме на таких людях тримається будь-яка компанія та справа.
Вважаю, що властивість «мені більше за всіх потрібно» — частина особистості. Наприклад, я з самого дитинства був наполегливим і впертим, хоча цього навіть не помічав. Та саме завдяки цьому я багато всього доводжу до кінця. Це не пов'язано з тим, що я фаундер чи підприємець, чи СЕО. Це просто бажання доробити.
Тут нагадаю про ефект, який помітила та описала у 1927 році психологиня Блюма Зейгарнік, і який згодом отримав її ім’я. Ефект Зейгарнік, якщо коротко й дещо спрощено, — це експериментально доведена гіпотеза, що людина краще запам'ятовує незавершені справи, ніж завершені. Саме ці «завислі» справи згодом породжують в людині напругу, неспокій, відчуття безпорадності. Тоді як завершені — вивільняють ресурси: і емоційні, і когнітивні. Майже як на сесії: здав — забув. Тобто бажання закінчити справу насправді є бажанням стати вільним. Але на своїх умовах.
Виходить, що властивість «більше за всіх потрібно» має психологічне обґрунтування. А ще цей скіл найбільше представлений серед фахівців професії, яку я сам вигадав і називаю «трекерами».
Хто така людина, «якій більше за всіх потрібно»? Про трекерів
Я не знайшов кращої назви для цієї посади, окрім як трекер. Трекер — спеціаліст, який вміє стимулювати інших працювати й досягати результату. Навіть усупереч їхньому небажанню. Трекер для мене — це як гарантія, що справу не занедбають.
Головна задача трекера — тримати людину чи команду в фокусі цілі, тобто не давати можливості відхилятися на шляху до неї.
Трекер структурує мислення виконавця, допомагає побачити суть ситуації. Використовує перевірені підходи, серед яких ключовими є: постановка цілей, фокус на головних обмеженнях, перевірка гіпотез і робота в тижневих спринтах.
Трекерами часто стають колишні СЕО та інші менеджери з реальним досвідом управління на високих посадах — їм притаманні висока самостійність і здатність досягати високого особистого GTD-індексу.
Співробітник, який може працювати на посаді трекера, зазвичай має такі риси:
1. Внутрішній локус контролю — переконання, що саме він відповідальний за свої успіхи та невдачі.
2. Схильність брати на себе відповідальність і проявляти ініціативу, без потреби в постійних вказівках чи підтримці.
3. Мотивацію, яка базується на власних цілях, цінностях і стандартах, а не на чиїхось очікуваннях.
І очевидно, що у трекерів має бути розвинутий скіл «мені більше за всіх потрібно».
<...>
Про Давида
До повномасштабного вторгнення я іноді проводив час у Барселоні. Місцеві швидко підтвердили стереотипи про Європу: все повільно, без поспіху, без надмірного почуття відповідальності. Можливо, це особливості ментальності чи просто збіг. Але я постійно стикався з низьким рівнем відповідальності, дезорганізацією, ігноруванням базових домовленостей.
Я винаймав квартиру і мав справу з однією начебто адекватною девелоперською компанією. І знаєте, що в ній вражало? Системна байдужість. Запити ігноруються. Дедлайни — віртуальні. На дзвінки — тиша. Так було не лише у мене: всі клієнти звикли, що «так працює цей бізнес».
Якось в коридорі цієї компанії я випадково зустрів Давида — менеджера середньої ланки. Ми коротко поговорили, і він узявся розвʼязати моє питання. І зробив це швидко, чітко, без істерик. Після цього він неодноразово допомагав мені в ситуаціях, де решта команди просто не реагувала.
Я був настільки вражений його ставленням до задач, що спитав його: «Ти точно місцевий?». Він відповів: «Так, місцевий. І я розумію, чому ви питаєте. Хтось має вигрібати весь shit, щоб ми не зникли як країна. У нас в компанії це роблю я».
Цей момент я запам’ятав надовго. Бо він — про суть методу «мені більше за всіх потрібно».
Щоб щось працювало, хтось має не скаржитися, а діяти. Не шукати винного, а вирішувати. Не чекати команди, а командувати. Особливо, самому собі.
Чим більше я занурююсь у бізнес, тим чіткіше бачу: усе тримається на конкретних людях. Справжніх Давидів — одиниці. Але саме вони витягують процеси, проєкти, компанії. І врешті — країни.
Тому, якщо ви хочете, щоб ваша компанія не розвалилася і мала шанс на розвиток, станьте Давидом.
